In short: Smart working e AI hanno tolto all'ufficio il monopolio del lavoro. Cosa deve diventare una sede corporate: i dati OMS, Gallup, Gensler, Nature ed Edelman.
📅 Settembre 19, 2026 • ⏱️ 16 min read
Per un secolo l’ufficio è stato il luogo in cui il lavoro si faceva perché altrove non si poteva fare, e la sua progettazione consisteva nel distribuire quel lavoro in modo ordinato dentro un edificio. Oggi il lavoro d’ufficio si esegue da qualunque punto abbia una connessione, gli strumenti generativi stanno assorbendo una parte crescente delle attività che un tempo riempivano le giornate alla scrivania, e la sede non ha più il monopolio della produzione. Chi la costruisce deve quindi dichiarare, prima ancora di disegnarla, che cosa vuole che accada al suo interno che non possa accadere altrove.
La domanda ha una risposta, ed è una risposta che la ricerca degli ultimi tre anni ha reso più precisa di quanto lo sia mai stata. Le sedi che verranno costruite nei prossimi anni serviranno a produrre relazioni, fiducia e apprendimento, tre beni che il lavoro distribuito consuma senza saperli rigenerare, in una società che per ragioni indipendenti dal lavoro ne sta diventando strutturalmente carente. L’ufficio sta cambiando ruolo, e questo articolo prova a descrivere quale.
Il lavoro ha smesso di avere bisogno dell’ufficio; le persone no
Conviene partire da ciò che i dati hanno chiuso, perché la discussione sul ritorno in sede è stata per anni una guerra di opinioni e oggi non lo è più. In Italia, secondo l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, nel 2025 i lavoratori da remoto sono 3,57 milioni e nelle grandi imprese e nella pubblica amministrazione circa un dipendente su due lavora almeno in parte fuori sede; il dato è stabile da tre anni, sopravvissuto alla fine di ogni obbligo normativo, e gli stessi ricercatori osservano che nelle organizzazioni la discussione non riguarda più se riportare le persone in ufficio, ma come e perché farlo. Sul piano scientifico, l’esperimento controllato più solido disponibile, pubblicato su Nature nel 2024 da Nicholas Bloom e colleghi su 1.612 dipendenti di una società tecnologica, ha mostrato che tre giorni in sede e due a casa riducono le dimissioni di un terzo senza alcun effetto misurabile su valutazioni, promozioni e produttività nei due anni successivi.
Questo risultato ha una conseguenza che molti consigli di amministrazione non hanno ancora tratto fino in fondo: se il lavoro individuale si svolge altrettanto bene a distanza, la sede non può più essere giustificata dal lavoro individuale. Una nuova sede che venga pensata come un contenitore efficiente di postazioni sta finanziando un bene che il mercato ha già svalutato. La sua ragione d’essere va cercata in ciò che il lavoro a distanza non produce, e i dati sono altrettanto chiari su questo secondo punto.
Il Global Workplace Survey 2026 del Gensler Research Institute, condotto su 16.459 lavoratori a tempo pieno in sedici paesi, registra che la presenza in ufficio si è stabilizzata: il lavoratore medio trascorre in sede più della metà della settimana, e un altro quarto del tempo lo passa in luoghi terzi, spazi di coworking, sedi di clienti, viaggi. Lo stesso studio registra però che due lavoratori su tre “aggiustano” per conto proprio il posto di lavoro per compensarne le carenze e che nel sondaggio dell’anno precedente solo il 14 per cento della forza lavoro globale dichiarava di desiderare un’esperienza d’ufficio tradizionalmente corporate. Le persone tornano, quindi, ma tornano in luoghi che non sono stati pensati per il motivo per cui tornano.
La solitudine è diventata una variabile economica
Il 30 giugno 2025 l’Organizzazione Mondiale della Sanità ha pubblicato il rapporto della sua Commissione sulla connessione sociale, e con quel documento la solitudine ha cessato di essere un tema da supplemento culturale per diventare un capitolo di sanità pubblica: una persona su sei nel mondo si dichiara sola, la mancanza di legami è associata a circa 871.000 decessi l’anno, all’incirca cento ogni ora, e un mese prima l’Assemblea Mondiale della Sanità aveva approvato la prima risoluzione della sua storia dedicata esclusivamente a questo tema. Il rapporto indica fra le risposte il rafforzamento delle infrastrutture sociali, parchi, biblioteche, luoghi di incontro, e lo fa perché la solitudine è, prima ancora che uno stato d’animo, un problema di luoghi: le persone sono sole quando la vita quotidiana non offre più occasioni fisiche in cui essere insieme senza doverlo organizzare.
Il lavoro è, per la maggior parte degli adulti, la più grande di quelle occasioni, e i dati sul mondo del lavoro raccontano la stessa erosione. Il rapporto State of the Global Workplace 2026 di Gallup registra un coinvolgimento globale sceso al 20 per cento, il livello più basso dal 2020, con il 40 per cento dei dipendenti che riferisce stress quotidiano e il 22 per cento che riferisce solitudine quotidiana; nell’edizione precedente la solitudine toccava oltre un lavoratore completamente da remoto su quattro, e la stessa Gallup aveva descritto il “paradosso del lavoro remoto”, in cui chi lavora sempre da casa risulta il più coinvolto nel proprio lavoro e insieme il meno in salute sul piano emotivo. Il dato del 2026 che dovrebbe interessare di più chi decide una sede riguarda però i vertici: i leader riportano più stress, più rabbia, più tristezza e dieci punti in più di solitudine rispetto ai loro collaboratori. Chi prende la decisione su una nuova sede è, statisticamente, la persona più sola dell’organizzazione, e la prende spesso dentro una cultura aziendale che considera questi temi estranei al proprio mandato.
C’è infine un dato che spiega perché il problema riguardi la progettazione e non solo le politiche del personale. Nel 2021 un gruppo di ricercatori di Microsoft e dell’Università di Berkeley ha analizzato su Nature Human Behaviour le comunicazioni di 61.182 dipendenti prima e dopo il passaggio al lavoro interamente da remoto, isolando l’effetto del lavoro a distanza dagli altri effetti della pandemia. Il risultato è che la rete di collaborazione è diventata più statica e più chiusa in compartimenti, con meno ponti fra le parti distanti dell’organizzazione. Il lavoro a distanza conserva bene i legami forti, quelli con il proprio gruppo, e lascia morire i legami deboli, quelli con le persone che si incontrano senza averle cercate, che sono precisamente i legami da cui, secondo una tradizione di ricerca che risale a Mark Granovetter negli anni Settanta, passano le informazioni nuove e le opportunità. L’ufficio è l’unico dispositivo che un’organizzazione possieda per produrre incontri non pianificati su scala.
In una società che si chiude, l’impresa è rimasta un luogo di fiducia
Alla dimensione individuale della solitudine se ne è aggiunta, negli ultimi anni, una collettiva. Il Trust Barometer 2026 di Edelman, un’indagine su quasi 34.000 adulti in ventotto paesi, descrive il passaggio della società dalla paura alla polarizzazione, dalla polarizzazione al risentimento e dal risentimento a ciò che il rapporto chiama insularità: sette persone su dieci dichiarano di non essere disposte, o di esitare, a fidarsi di chi ha valori, origini o fonti di informazione diversi dai propri. Le guerre, le crisi economiche, le pandemie e la frammentazione delle fonti hanno prodotto una ritirata verso il familiare, e la fiducia, che per decenni si è distribuita verso l’alto, verso le istituzioni, si è concentrata in un raggio molto stretto: i vicini, la famiglia, i colleghi.
Proprio i colleghi. Nello stesso rapporto la fiducia nei propri compagni di lavoro è cresciuta di undici punti, quella nel proprio amministratore delegato, fra i dipendenti, di nove, e il 58 per cento degli intervistati ritiene che il proprio datore di lavoro stia facendo un buon lavoro nel costruire fiducia fra persone diverse, una valutazione che governi, media e organizzazioni non profit non raggiungono. Il posto di lavoro è, in altre parole, rimasto uno dei pochi luoghi in cui persone che non si sono scelte, che votano diversamente e leggono fonti diverse, continuano a incontrarsi ogni settimana attorno a un compito comune e a fidarsi le une delle altre abbastanza da portarlo a termine. È una funzione civile che nessuno ha assegnato alle imprese e che le imprese si trovano a svolgere di fatto, e che una sede può rafforzare o disperdere a seconda di come è fatta.
Questa è la cornice in cui vanno lette le parole che oggi ricorrono nei brief delle direzioni generali, riparo, àncora, appartenenza, e che i progettisti tendono a trattare con imbarazzo perché sembrano appartenere al lessico della vita privata. La fiducia fra estranei si costruisce con la presenza fisica ripetuta, con la percezione dei volti e dei toni di voce, con la possibilità di verificare che l’altro è quello che dice di essere; nessuna di queste operazioni si compie bene attraverso uno schermo, e tutte si compiono in un edificio. Un’impresa che chiede alla propria sede di essere un’àncora chiede qualcosa di molto preciso: che sia il punto fermo attorno al quale una comunità di lavoro, sempre più distribuita nello spazio, possa continuare a riconoscersi come tale.
L’intelligenza artificiale sposta il baricentro dall’esecuzione all’apprendimento
Su questo blog abbiamo già osservato che l’intelligenza artificiale non ha ancora cambiato l’ufficio, e che ogni tecnologia trasforma lo spazio solo dopo aver trasformato le attività che vi si svolgono. I primi dati su come lavorano le persone che usano davvero questi strumenti cominciano a dire in quale direzione. Il Gensler Research Institute ha isolato nel 2026 il comportamento degli utilizzatori intensivi di intelligenza artificiale, e ha trovato che trascorrono meno tempo a lavorare da soli, dedicano all’apprendimento una volta e mezza il tempo dei colleghi che la usano poco, e, pur collaborando meno in presenza, riferiscono relazioni di squadra più solide, più incoraggiamento a proporre idee e più amicizie significative sul lavoro. Man mano che la macchina assorbe l’esecuzione, il tempo umano che rimane si sposta verso ciò che la macchina non fa: imparare, giudicare, convincere, decidere insieme.
Gallup aggiunge a questo quadro un’avvertenza che riguarda direttamente chi investe in una sede. Nel suo rapporto del 2026 l’intelligenza artificiale risulta migliorare la produttività individuale molto più della prestazione organizzativa, e la variabile che spiega la differenza è l’adozione umana, in particolare il ruolo dei manager nel sostenerla: il collo di bottiglia si è spostato dalla tecnologia alle persone che devono impararla insieme. L’apprendimento organizzativo, a differenza di quello individuale, ha bisogno di un luogo, perché avviene per imitazione, per prossimità, guardando come un collega più esperto usa uno strumento e chiedendogli perché. Lo stesso studio Gensler identifica gli elementi di progetto che i lavoratori associano a un ambiente efficace per imparare: la qualità estetica degli spazi e dei percorsi, livelli di rumore governabili, arredi che si possano riconfigurare, tecnologia aggiornata e la facilità di trovare tanto un posto per concentrarsi quanto uno per riposare. Sono decisioni di interior design, e sono le stesse che nel cluster sui parametri ambientali abbiamo trattato una per una, dalla riservatezza acustica al design neuroinclusivo.
Le sette domande del brief, e l’ordine in cui vanno poste
Quando un imprenditore si chiede se la sua nuova sede debba essere un luogo di lavoro, di rappresentanza, di squadra, di innovazione, di controllo, di passione o di benessere, sta formulando sette domande legittime che però non hanno lo stesso peso, e il modo in cui vengono ordinate determina il progetto più di qualsiasi scelta di materiali. Alcune di queste funzioni si sono spostate, una si è esaurita, e una è diventata la precondizione delle altre.
Il controllo è la funzione che i dati hanno smontato. La presenza fisica non produce coinvolgimento, come mostra il fatto che i dipendenti sempre in sede risultano, nelle rilevazioni Gallup, i meno coinvolti fra tutte le modalità di lavoro; una sede progettata per vedere le persone ottiene presenza, e la presenza senza coinvolgimento è il costo più alto che un’organizzazione possa sostenere, perché paga i metri quadri e non riceve l’attenzione. La rappresentanza si è invece rovesciata: per decenni la sede doveva impressionare chi entrava dall’esterno, il cliente, l’investitore, il giornalista, mentre oggi il pubblico più esigente è interno, ed è composto da persone che possono lavorare altrove e che ogni mattina decidono se il viaggio valga la pena. La sede rappresenta l’azienda anzitutto ai propri dipendenti, e lo fa attraverso la coerenza fra ciò che dichiara e ciò che offre, molto più che attraverso l’atrio.
Squadra e innovazione sono la stessa domanda vista da due lati, perché, come mostra lo studio sulla rete di collaborazione di Microsoft, l’innovazione organizzativa nasce dai ponti fra gruppi che non lavorano insieme, e questi ponti si costruiscono solo in un luogo che metta in contatto persone che non si sarebbero cercate. La passione per il proprio lavoro, infine, è un esito e non un requisito di progetto: nessuno spazio la produce direttamente, ma uno spazio può renderla impossibile, e le persone che Gensler descrive mentre riparano da sole le carenze del proprio posto di lavoro stanno spendendo in quella riparazione la stessa energia che avrebbero dedicato al lavoro.
Il benessere, in questo ordine, viene prima perché è la condizione delle altre sei. Un luogo in cui stare bene è la premessa perché vi si costruisca fiducia, perché vi si impari, perché vi si torni; e il benessere di una sede si decide molto prima della palestra o dell’area relax, nel modo in cui sono governati i parametri fisici dell’ambiente e in cui lo spazio tratta il corpo e la mente di chi lo abita per otto ore. Le persone, quando Gensler chiede loro che cosa sperano di trovare nella sede del futuro, rispondono con costanza la stessa cosa: luce naturale, accesso all’esterno, ambienti in cui sentirsi produttivi e ispirati. Chiedono, in sostanza, un luogo che li faccia stare meglio di come stavano prima di entrare.
Cosa cerca davvero chi decide una sede: un’istituzione, non un edificio
Se si mettono insieme i dati, la risposta alla domanda iniziale prende forma. Chi realizza una nuova sede nei prossimi anni sta costruendo la sola manifestazione fisica di ciò che la propria organizzazione crede, in un momento in cui tutto il resto dell’impresa, i processi, i documenti, le riunioni, è diventato immateriale e portatile. La sede è ciò che rimane visibile, il luogo in cui l’azienda può essere verificata con i sensi, e per questo assume una funzione che somiglia più a quella di un’istituzione che a quella di un immobile. Serve a dire ai dipendenti chi sono quando lavorano insieme, a dare alla comunità professionale un centro di gravità che le impedisca di dissolversi nella rete di collegamenti individuali, e a offrire, in una società che si chiude, uno dei pochi luoghi rimasti in cui persone diverse si fidano le une delle altre per ragioni pratiche.
Una funzione di questa portata non può essere affidata all’intuizione, e qui la ricerca smette di essere una cornice e diventa un metodo. Il concept UP150, sviluppato da Progetto Design & Build con il Dipartimento di Scienze Biomediche per la Salute dell’Università degli Studi di Milano, è nato dall’ipotesi che la configurazione dello spazio possa modificare in modo stabile un comportamento quotidiano, l’attività fisica, e i risultati di ventiquattro mesi di sperimentazione pubblicati nel giugno 2026 su Frontiers in Psychology, che abbiamo raccontato nell’articolo sui risultati dello studio, hanno confermato che quell’ipotesi regge nel tempo. La lezione trasferibile sta nel metodo più che nel movimento: un comportamento che si voglia indurre attraverso lo spazio va prima definito, poi progettato e infine misurato su un arco di tempo abbastanza lungo da escludere l’effetto novità. La connessione sociale, la fiducia e l’apprendimento sono comportamenti nello stesso senso in cui lo è il movimento, e meritano la stessa disciplina di verifica, perché una sede che dichiara di costruire comunità senza potersi misurare sta facendo marketing con il proprio spazio.
Resta l’ultima domanda, quella che l’imprenditore si pone a bassa voce: se dell’ufficio non si possa semplicemente fare a meno. I dati permettono di rispondere senza retorica. Il lavoro può fare a meno dell’ufficio, e lo ha dimostrato. Le organizzazioni non possono fare a meno di un luogo in cui le persone si incontrino senza averlo programmato, imparino guardandosi e si fidino perché si sono viste, e la società in cui quelle organizzazioni operano ha sempre meno luoghi di quel tipo da offrire in alternativa. La sede del 2027 sarà meno necessaria alla produzione e più necessaria alla coesione, e un’àncora, del resto, non serve a fermare la nave; serve a impedirle di andare alla deriva quando il mare si muove.
Le ricerche di Progetto Design & Build sulle sedi direzionali sono raccolte in UP150 MAG. Per discutere il brief di una nuova sede a partire da queste domande, la pagina contatti è il punto di partenza.
Domande frequenti
Qual è il ruolo sociale dell’ufficio oggi?
L’ufficio è diventato la principale infrastruttura sociale di cui dispone la maggior parte degli adulti: il luogo in cui persone che non si sono scelte si incontrano ogni settimana attorno a un compito comune, costruiscono fiducia attraverso la presenza fisica ripetuta e mantengono i legami deboli fra gruppi diversi da cui passano informazioni e innovazione. Il rapporto 2025 dell’Organizzazione Mondiale della Sanità sulla connessione sociale e il Trust Barometer 2026 di Edelman mostrano che questa funzione è tanto più rilevante quanto più la società esterna diventa sola e chiusa.
Lo smart working ha reso inutile la sede aziendale?
No, ne ha cambiato la ragione d’essere. L’esperimento controllato pubblicato su Nature nel 2024 mostra che il lavoro ibrido non danneggia la produttività e riduce le dimissioni, quindi la sede non può più essere giustificata dal lavoro individuale; allo stesso tempo lo studio su 61.182 dipendenti Microsoft mostra che il lavoro interamente a distanza rende la rete di collaborazione più chiusa e statica. La sede serve a produrre ciò che il lavoro distribuito consuma: relazioni, fiducia e apprendimento.
Come cambia la progettazione degli uffici con l’intelligenza artificiale?
Secondo il Global Workplace Survey 2026 di Gensler, chi usa intensivamente l’intelligenza artificiale lavora meno da solo, dedica all’apprendimento una volta e mezza il tempo degli altri e riferisce relazioni di lavoro più solide. Lo spazio deve quindi spostare il proprio baricentro dalle postazioni individuali agli ambienti che favoriscono l’apprendimento per prossimità e l’incontro, con attenzione a qualità estetica, acustica, flessibilità degli arredi e disponibilità di spazi sia per concentrarsi sia per recuperare.
Una nuova sede deve essere un luogo di rappresentanza o di lavoro?
Entrambe le funzioni sono cambiate. La rappresentanza si è rovesciata verso l’interno: il pubblico più esigente della sede non è più il visitatore ma il dipendente che può lavorare altrove e decide ogni giorno se tornare. Il lavoro individuale, che può svolgersi ovunque, non è più il criterio principale di progetto; lo sono le attività che richiedono presenza, ovvero collaborazione non pianificata, apprendimento e costruzione di fiducia.
Il benessere in ufficio è una priorità o un’aggiunta?
È la precondizione delle altre funzioni della sede. Le persone tornano, imparano e si fidano solo in un luogo in cui stanno bene, e il benessere dipende dal governo dei parametri fisici dell’ambiente, luce, aria, temperatura, suono, e dal modo in cui lo spazio tratta corpo e mente. Lo studio UP150, pubblicato su Frontiers in Psychology nel 2026 dopo ventiquattro mesi di sperimentazione, dimostra che la configurazione dello spazio può modificare in modo stabile un comportamento quotidiano, e che questo effetto va progettato e misurato, non presunto.
