Tre domande. Semplici, concrete, che riguardano chiunque lavori in un ufficio.
Quanto tempo ci metto a rifocalizzarmi dopo una distrazione? Quanto posso davvero restare concentrato? E dopo quanto dovrei fare una pausa?
Sembrano domande banali. Ma le risposte, saltate fuori da oltre vent’anni di ricerca scientifica, sorprendono e abbattono molte delle convinzioni su cui si progettano gli uffici.
La matematica delle interruzioni in ufficio
Gloria Mark, professoressa alla University of California Irvine, studia da due decenni come le persone interagiscono con il lavoro e la tecnologia. Il suo team ha seguito lavoratori per intere giornate, cronometrando ogni singola attività al secondo.
Il risultato più citato della sua ricerca è un numero: 23 minuti e 15 secondi. È il tempo medio necessario per riprendere il task interrotto dopo un’interruzione.
Ma c’è di più. Quando veniamo interrotti, non torniamo subito al compito originale. In media, passiamo per due attività intermedie prima di riprendere ciò che stavamo facendo. E nel frattempo, l’ambiente fisico è cambiato: nuove finestre aperte sullo schermo, documenti spostati sulla scrivania, il filo del ragionamento perso.
Il costo cognitivo di un’interruzione, quindi, non è solo il tempo dell’interruzione stessa. È il tempo di ricostruzione mentale che segue.
Il paradosso dell’auto-interruzione
C’è un dato che sorprende più di altri nella ricerca di Mark: il 44% delle interruzioni ce le diamo da soli. Non è il collega che bussa, non è il telefono che squilla. Siamo noi che controlliamo l’email, apriamo un browser, ci alziamo per un caffè.
Perché lo facciamo? Mark ipotizza una forma di gratificazione istantanea. Completare piccoli compiti — rispondere a un messaggio, spuntare una voce dalla lista — genera una soddisfazione immediata che il lavoro profondo non offre. È più facile sentirsi produttivi facendo dieci cose piccole che una cosa grande.
Ma la sensazione di produttività non coincide con la produttività reale. E qui si centra il problema.
Da due minuti e mezzo a 47 secondi
Nel 2004, quando Mark iniziò le sue ricerche, il tempo medio di attenzione su uno schermo era di due minuti e trenta secondi. Nel 2012 era sceso a 75 secondi. Nel 2020, prima della pandemia, era arrivato a 47 secondi.
Non è un declino della forza di volontà individuale. È l’effetto combinato di notifiche, algoritmi progettati per catturare l’attenzione, e ambienti digitali strutturati per il passaggio rapido da un contenuto all’altro.
Ma se il nostro tempo di attenzione medio è di 47 secondi, e servono 23 minuti per recuperare da un’interruzione, la matematica non torna. Significa che molti lavoratori passano l’intera giornata senza mai raggiungere uno stato di concentrazione profonda.
I ritmi naturali del cervello
C’è però un altro filone di ricerca che offre una prospettiva diversa. Negli anni Cinquanta, il ricercatore del sonno Nathaniel Kleitman scoprì che il cervello umano opera secondo cicli di circa 90-120 minuti, chiamati ritmi ultradiani.
Durante il sonno, questi cicli corrispondono alle fasi REM e non-REM. Ma Kleitman ipotizzò che lo stesso schema si ripetesse anche durante la veglia: periodi di alta attivazione seguiti da fasi di recupero.
Ricerche successive hanno confermato l’esistenza di questi cicli. Le onde cerebrali sono più veloci nella prima parte del ciclo, quando ci sentiamo vigili e concentrati. Negli ultimi 20 minuti rallentano, e il corpo segnala il bisogno di una pausa: stanchezza, difficoltà a mantenere l’attenzione, tendenza a distrarsi.
Ignorare questi segnali è possibile. Ma c’è un prezzo. Se superiamo la fase di recupero senza fare pausa, il ciclo successivo non raggiungerà mai lo stesso picco del precedente. Accumuliamo un debito cognitivo che si traduce in errori, decisioni peggiori, e alla fine della giornata, la sensazione di aver lavorato molto senza aver concluso nulla.
Cosa significa per la progettazione degli uffici
Mettiamo insieme questi dati. Il cervello può concentrarsi efficacemente per circa 90 minuti. Dopo, ha bisogno di 15-20 minuti di recupero. Durante il lavoro concentrato, ogni interruzione costa in media 23 minuti di ricostruzione mentale. E quasi la metà delle interruzioni ce le procuriamo da soli, spesso perché l’ambiente non ci aiuta a resistere.
L’ufficio open space tradizionale — scrivanie allineate, nessuna barriera visiva o acustica, colleghi a portata di voce — è progettato come se questi dati non esistessero. È un ambiente ottimizzato per l’interazione costante, in un’epoca in cui molta della produttività dipende dalla capacità di non interagire per periodi prolungati.
Non si tratta di eliminare la collaborazione. La ricerca di Mark mostra che le interruzioni non sono tutte uguali. Quando qualcuno ci interrompe con informazioni rilevanti per il progetto su cui stiamo lavorando, l’interruzione è benefica: la chiamiamo interazione. Quando l’interruzione riguarda altro, diventa distrazione.
Il problema è che l’open space non distingue. Tratta tutte le interruzioni allo stesso modo, e lascia al singolo lavoratore il compito di difendersi.
Progettare spazi di lavoro per il cervello
Un approccio diverso parte dalla biologia. Se il cervello opera su cicli di 90 minuti, l’ufficio dovrebbe offrire spazi che supportino sia le fasi di concentrazione sia quelle di recupero.
Zone di lavoro protetto, dove le interruzioni esterne sono ridotte al minimo. Non necessariamente uffici chiusi — anche soluzioni acustiche, barriere visive, o semplicemente una cultura che rispetta i segnali di “non disturbare” possono funzionare.
Spazi di transizione, dove le pause diventano momenti di vera rigenerazione e non solo spostamenti da una scrivania all’altra. La ricerca suggerisce che le pause più efficaci coinvolgono movimento fisico, cambio di ambiente, o brevi interazioni sociali non lavorative.
E spazi di collaborazione, progettati per quelle interazioni che aggiungono valore invece di sottrarlo.
La co-locazione — lavorare fisicamente vicino ai collaboratori diretti — ha mostrato risultati interessanti nella ricerca di Mark. Le persone co-locate subiscono più interruzioni, ma riescono a lavorare più a lungo su ogni progetto. Perché? Perché chi lavora vicino a noi sviluppa una consapevolezza sociale: impara a riconoscere quando siamo interrompibili e quando no.
È un dato che sfida l’idea che i cubicoli siano il problema. Il problema non è la vicinanza fisica. È l’assenza di segnali e convenzioni che permettano di gestirla.
Oltre la forza di volontà
La tentazione è attribuire i problemi di concentrazione alla mancanza di disciplina individuale. Se ti distrai, è colpa tua. Concentrati di più.
Ma i dati dicono cose diverse. Il tempo di attenzione medio è crollato del 69% in sedici anni. Non è plausibile che la forza di volontà collettiva sia diminuita nella stessa proporzione.
Ciò che è cambiato è l’ambiente: più notifiche, più stimoli, più richieste simultanee di attenzione. E se l’ambiente è il problema, l’ambiente può essere anche la soluzione.
Progettare uffici che rispettino i ritmi naturali del cervello non è un lusso. È riconoscere che la produttività non dipende solo da quanto le persone si impegnano, ma da quanto l’ambiente permette a quell’impegno di tradursi in risultati.
La scienza della concentrazione esiste. La domanda è se vogliamo usarla.
Fonti:
– Mark, G. — “The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress” (CHI Conference, 2008)
– Mark, G. — “Attention Span: A Groundbreaking Way to Restore Balance, Happiness and Productivity” (2023)
– Kleitman, N. — Basic Rest-Activity Cycle (BRAC)
– Gallup Business Journal — Interview with Gloria Mark (2006)
