Un’analisi delle sfide operative e organizzative emerse durante l’implementazione del ritorno full-time negli uffici della più grande banca americana
Il 10 gennaio 2025, JPMorgan Chase ha comunicato ai propri dipendenti l’eliminazione del modello di lavoro ibrido, richiedendo la presenza in ufficio cinque giorni a settimana a partire da marzo.
La decisione interessa circa il 40% della forza lavoro globale della banca – approssimativamente 120.000 persone su oltre 300.000 dipendenti totali – che dal periodo pandemico operavano con un modello ibrido di tre giorni in presenza. Il restante 60%, principalmente trader e personale delle filiali, era già operativo full-time nelle sedi aziendali.
L’implementazione di questa policy offre un caso di studio significativo sulle complessità del ritorno al lavoro in presenza dopo anni di modalità ibride.
La Questione della Capacità Operativa
I dati raccolti da Fortune e Bloomberg durante le prime settimane di marzo 2025 documentano diverse criticità operative nelle sedi JPMorgan.
Allocazione delle Postazioni di Lavoro
Il sistema di desk booking, introdotto durante il periodo ibrido per ottimizzare l’uso degli spazi con presenza ridotta, si è dimostrato inadeguato per gestire il ritorno al 100% della capacità. Secondo le testimonianze raccolte, in diverse sedi il sistema elettronico di prenotazione non è operativo, mentre in altre si è optato per un’allocazione non strutturata delle postazioni.
Fortune riporta che i dipendenti che arrivano negli uffici dopo le 8:30 del mattino trovano frequentemente tutte le postazioni occupate, dovendo ricorrere a soluzioni temporanee in sale riunioni o aree comuni. Questa situazione ha generato quello che un dipendente intervistato ha definito “un ambiente di lavoro destabilizzante”, con evidenti inefficienze nella prima ora lavorativa dedicata alla ricerca di uno spazio adeguato.
Infrastruttura Tecnologica
La documentazione evidenzia problemi ricorrenti con l’infrastruttura IT:
- Connettività Wi-Fi intermittente in diverse sedi, particolarmente problematica in un contesto di frequenti videoconferenze
- Capacità di rete insufficiente per supportare il numero aumentato di dispositivi connessi simultaneamente
- Sistemi di prenotazione sale riunioni che non riescono a gestire la domanda aumentata
Qualità dell’Ambiente di Lavoro
L’aumento della densità occupazionale ha portato a deterioramenti misurabili nelle condizioni ambientali:
- Livelli di rumore negli open space che superano i parametri ottimali per il lavoro di concentrazione
- Problemi di ventilazione e qualità dell’aria, aggravati dalla presenza di dipendenti con sintomi respiratori che si sentono obbligati a presentarsi in ufficio
- Temperature irregolari dovute a sistemi HVAC calibrati per occupazioni inferiori
Il Caso del Polaris Regional Headquarters
Particolarmente indicativo è il caso del quartier generale regionale Polaris in Ohio, una struttura di 186.000 metri quadrati che ospita circa 12.000 dipendenti. Nonostante un investimento di 200 milioni di dollari in ristrutturazioni completate nel 2017, a fine gennaio 2025 la banca non aveva ancora stabilito quando questa sede sarebbe stata pronta per accogliere tutti i dipendenti cinque giorni a settimana.
Questo evidenzia come anche investimenti significativi in infrastrutture possano risultare inadeguati quando cambiano i paradigmi di utilizzo degli spazi.
Risposta dei Dipendenti: Dati e Tendenze
La reazione del personale JPMorgan ci da indicazioni rilevanti per comprendere l’impatto organizzativo di queste decisioni.
Mobilitazione Formale
Un gruppo di dipendenti autodenominatosi “JPMC Workers” ha lanciato una petizione pubblica il 9 febbraio 2025. Il documento, indirizzato al CEO Jamie Dimon, argomenta che il ritorno obbligatorio full-time:
- Compromette l’equilibrio vita-lavoro stabilito negli ultimi anni
- Aumenta i costi ambientali in termini di traffico e emissioni
- Impatta in modo sproporzionato su categorie specifiche di lavoratori (caregiver, dipendenti senior, persone con disabilità)
- Ignora i risultati finanziari positivi raggiunti durante il periodo di lavoro ibrido (58.5 miliardi di dollari di profitto netto nel 2024, +18% rispetto al 2023)
Movimento Sindacale
Secondo quanto riportato da Fortune, circa una dozzina di gruppi di dipendenti da diverse aree della banca hanno contattato la Communications Workers of America (CWA) per esplorare la possibilità di sindacalizzazione. Questo rappresenta un sviluppo significativo nel settore bancario americano, tradizionalmente poco sindacalizzato.
Analisi delle Implicazioni per il Workplace Design
Il caso JPMorgan evidenzia diverse questioni critiche per le organizzazioni che considerano politiche simili:
1. Obsolescenza degli Spazi Tradizionali
Gli uffici progettati per il lavoro pre-2020 si rivelano strutturalmente inadeguati per le esigenze attuali. La configurazione degli open space, pensata per massimizzare la densità, non considera:
- La necessità di spazi per videoconferenze private
- L’aumento del lavoro individuale che richiede concentrazione
- La varietà di modalità lavorative che coesistono nello stesso ambiente
2. Sottostima degli Investimenti Necessari
L’esperienza JPMorgan suggerisce che il ritorno al lavoro in presenza full-time richiede investimenti significativi non solo in termini di metratura, ma anche di:
- Upgrade tecnologici per supportare la connettività aumentata
- Riprogettazione degli spazi per diverse modalità di lavoro
- Sistemi di gestione intelligente degli spazi
- Miglioramento dei sistemi di ventilazione e comfort ambientale
3. Costi Non Calcolati
Oltre agli investimenti infrastrutturali, emergono costi indiretti:
- Perdita di produttività durante il periodo di adattamento
- Potenziale aumento del turnover (8 aziende su 10 riportano perdita di talenti per politiche RTO rigide secondo i dati Archie 2025)
- Costi legali e di relazioni industriali legati a contenziosi e sindacalizzazione
- Impatto reputazionale, particolarmente rilevante per attrarre nuovi talenti
Lezioni per il Settore
McKinsey, nel suo report del febbraio 2025 “Creating a return to office policy that works“, sottolinea che “il mandato stesso è molto meno importante dell’ambiente di lavoro”. I dati raccolti non mostrano differenze significative nella produttività tra modelli in presenza, ibridi o remoti.
Questo suggerisce che l’enfasi dovrebbe spostarsi dal “dove” si lavora al “come” si strutturano gli spazi e i processi per supportare il lavoro efficace, indipendentemente dal modello adottato.
Conclusioni
Il caso JPMorgan rappresenta un test significativo per il settore. Mentre l’azienda procede con l’implementazione, emergono lezioni importanti:
- La preparazione infrastrutturale è essenziale: richiamare i dipendenti senza spazi adeguati genera inefficienze immediate e problemi di morale a lungo termine
- Il design degli uffici deve evolversi: gli spazi pensati per il 2017 non sono automaticamente adatti alle esigenze del 2025
- L’ascolto dei dipendenti non è opzionale: ignorare il feedback porta a conseguenze misurabili in termini di retention e produttività
- I costi vanno oltre l’immobiliare: l’impatto su produttività, talento e reputazione può superare qualsiasi risparmio teorico
Ripensare lo Spazio: Da Obbligo a Scelta
Il paradosso di JPMorgan – mandare tutti in ufficio senza avere uffici adeguati – rappresenta perfettamente il problema del workplace post-pandemia. Le aziende stanno applicando soluzioni del 2019 a una forza lavoro che è profondamente cambiata.
Il paradigma è cambiato: non più spazi dove bisogna andare, ma spazi dove si sceglie di andare
Dopo anni di lavoro da casa, i dipendenti hanno sperimentato:
- Zero tempo di commuting
- Ambiente silenzioso per concentrarsi
- Flessibilità per gestire vita e lavoro
- Controllo sul proprio spazio e comfort
Tornare in un open space rumoroso, senza scrivania garantita, con Wi-Fi che non funziona, non è solo un passo indietro – è un insulto all’intelligenza di professionisti che hanno dimostrato di poter essere produttivi ovunque.
Il Diritto alla Salute: Movimento Come Design, Non Come Accessorio
Dopo anni di smart working, i dipendenti hanno capito quanto la sedentarietà forzata dell’ufficio tradizionale danneggi la salute. Otto ore alla scrivania non sono solo improduttive – sono letteralmente dannose. L’OMS lo conferma: la sedentarietà è il quarto fattore di rischio per mortalità globale.
Il movimento non può essere relegato a una palestra aziendale che utilizzano coloro che già hanno la mentalità al fitness. Deve essere incorporato nell’architettura stessa dello spazio:
- Percorsi intenzionali: posizionare servizi essenziali (stampanti, aree caffè, meeting room) a distanze che creino micro-movimenti durante la giornata
- Scale come opportunità: scalinate aperte, luminose e invitanti che diventano la scelta naturale rispetto all’ascensore
- Postazioni dinamiche: alternanza tra desk sit-stand, aree di lavoro in piedi, zone relax che permettono posture diverse
- Meeting in movimento: percorsi dedicati per walking meetings, con pavimentazione e acustica studiate per conversazioni in movimento
- Spazi di decompressione: aree dove poter fare stretching o semplicemente cambiare postura senza sentirsi osservati
Non è wellness aziendale di facciata. È riconoscere che la salute fisica e mentale dei dipendenti è un diritto, non un benefit. Un’azienda che costringe le persone in spazi che danneggiano la loro salute va contro i suoi stessi interessi..
Il design degli spazi deve facilitare il movimento naturale, non come interruzione del lavoro ma come parte integrante di come lavoriamo. Perché un dipendente che si muove è un dipendente più sano, più creativo e – dati alla mano – più produttivo.
L’Ufficio Come Destinazione, Non Come Obbligo
Gli spazi di lavoro del 2025 devono competere con il comfort di casa. Questo significa offrire qualcosa che a casa non si può avere:
Collaborazione che ha senso
- Spazi progettati per il brainstorming creativo, non sale riunioni anonime
- Technology room per sessioni di innovazione
- Aree informali dove le idee migliori nascono spontaneamente
Focus superiore a quello di casa
- Zone di silenzio assoluto, migliori di qualsiasi home office
- Booth individuali prenotabili per deep work
- Illuminazione e acustica ottimizzate per la concentrazione
Servizi che semplificano la vita
- Non la solita mensa, ma servizi che fanno risparmiare tempo
- Spazi per gestire esigenze personali durante la giornata
- Flessibilità che riconosce che la vita non si ferma dalle 9 alle 18
Ascoltare Prima di Progettare
Il fallimento di JPMorgan nel preparare gli spazi deriva anche dal non aver ascoltato cosa serve davvero ai dipendenti. Un dipendente che deve cercare una scrivania per 30 minuti ogni mattina non sta pensando a innovare – sta pensando a cambiare lavoro.
Le organizzazioni che avranno successo sono quelle che:
- Chiedono ai dipendenti di cosa hanno bisogno per lavorare al meglio
- Progettano spazi basati su esigenze reali, non su ideologie manageriali
- Testano e adattano continuamente in base al feedback
- Misurano non le ore di presenza, ma la qualità del lavoro prodotto
Il ROI del Workplace Che Funziona
Investire in spazi di qualità non è un costo, è strategia:
- Retention: sostituire un dipendente costa 6-9 mesi di stipendio
- Produttività: un ambiente ottimale può aumentare la performance del 15-20%
- Talento: i migliori professionisti scelgono dove lavorare anche in base alla qualità degli spazi
- Innovazione: la creatività fiorisce in ambienti stimolanti, non in cubicoli grigi
Il messaggio per i CEO è semplice: prima di firmare un mandato di ritorno in ufficio, visitate i vostri spazi. Sedetevi dove siedono i vostri dipendenti. Provate a fare una videoconferenza. Cercate un posto tranquillo per concentrarvi.
In un’epoca dove il talento ha opzioni, l’ufficio deve guadagnarsi il diritto di esistere ogni singolo giorno. Non attraverso mandati, ma attraverso valore reale offerto a chi lo abita.
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Fonti: Fortune (marzo 2025), Bloomberg (gennaio 2025), McKinsey “Creating a return to office policy that works” (febbraio 2025), Archie RTO Statistics (2025)
