Gli uffici moderni devono soddisfare due esigenze che sembrano sovrapporsi ma non coincidono. Da un lato gli imprenditori, che vogliono spazi dove le persone lavorino insieme in modo produttivo. Dall’altro i dipendenti, che devono trovare ragioni sufficienti per scegliere l’ufficio rispetto al lavoro da casa.
Dalla ricerca JLL Human Experience 2024 sappiamo che esiste una differenza sottile ma significativa fra queste due prospettive. Il 78% dei datori di lavoro indica la collaborazione face-to-face come driver principale del ritorno in ufficio. Il 73% dei dipendenti, invece, indica la socializzazione.
A prima vista sembrano dire la stessa cosa. Non la dicono.
La collaborazione è un’attività finalizzata: persone che lavorano insieme su un output comune. Ha un inizio, una fine, un risultato. Si svolge in sale riunioni, huddle spaces, aree progetto.
La socializzazione è costruire relazioni, accumulare fiducia, creare il tessuto connettivo che tiene insieme un gruppo. Non ha un output immediato. Accade alla macchinetta del caffè, nel corridoio, durante la pausa pranzo.
Questa distinzione porta a una domanda che ha conseguenze concrete: si può collaborare efficacemente senza aver prima socializzato?
Quando due persone che si conoscono appena devono lavorare insieme su un progetto, dedicano una parte significativa dell’energia a gestire l’incertezza relazionale. Chi è questa persona? Posso fidarmi? Come reagirà se sollevo un problema? Dirà la verità o quello che pensa io voglia sentire?
Questa incertezza non è un difetto delle persone coinvolte. È una condizione normale quando manca una storia relazionale. E ha costi reali: rallenta le decisioni, riduce la qualità del confronto, spinge verso il consenso superficiale invece che verso la soluzione migliore.
Quando le stesse due persone hanno già costruito una relazione — anche solo attraverso conversazioni informali ripetute nel tempo — la collaborazione parte da una base diversa. La fiducia esiste già. L’energia può andare al problema, non alla gestione dell’incertezza.
Robin Dunbar, professore di Psicologia Evoluzionistica a Oxford, ha studiato per trent’anni come il cervello umano gestisce le relazioni. I suoi studi, confermati da oltre 23 ricerche indipendenti su campioni fino a 61 milioni di persone, mostrano che organizziamo le nostre relazioni in cerchi concentrici: 5 persone nel cerchio più interno, poi 15, 50, 150.
Il cerchio delle 5 persone più vicine assorbe circa il 40% del nostro tempo sociale. Sono le persone di cui ci fidiamo senza riserve — in ambito lavorativo, i colleghi con cui condividiamo informazioni sensibili, a cui chiediamo consiglio, con cui affrontiamo i problemi difficili.
Questi numeri non sono arbitrari. Riflettono limiti cognitivi del cervello umano, emersi in milioni di anni di evoluzione. Si ritrovano in contesti diversissimi: unità militari, villaggi medievali, reti telefoniche, community online.
La risposta alla domanda, quindi, è: sì, si può collaborare senza aver socializzato. Ma la collaborazione sarà più lenta, più superficiale, meno efficace. La socializzazione costruisce la fiducia che rende la collaborazione produttiva.
Le conseguenze per il design
Se la socializzazione è condizione per una collaborazione efficace, allora progettare uffici solo per la collaborazione è un errore. Si costruiscono sale riunioni efficienti, si installano lavagne digitali, si implementano sistemi di prenotazione — e poi ci si chiede perché le persone preferiscano comunque lavorare da casa.
La risposta sta in quello che manca: gli spazi dove si costruiscono le relazioni.
Gli spazi di transizione. Corridoi, ingressi, aree di passaggio sono tradizionalmente considerati metri quadri da minimizzare. In realtà sono i luoghi dove avvengono gli incontri spontanei. Progettarli con sedute informali, buona visibilità e ragioni per fermarsi trasforma spazio residuale in infrastruttura relazionale.
Le dimensioni calibrate. I cerchi di Dunbar suggeriscono dimensioni precise per gli spazi. Aree per 4-6 persone supportano il nucleo dei collaboratori stretti. Spazi per 12-15 ospitano il team allargato. Oltre i 50, cambiano le dinamiche e servono strutture diverse.
I luoghi per i rituali. Il caffè del lunedì mattina, il pranzo del venerdì, la pausa pomeridiana sono momenti in cui si costruisce il tessuto connettivo dell’organizzazione. Ma hanno bisogno di spazi pensati per ospitarli — non sale riunioni riciclate.
Il movimento come generatore di incontri. Quando le persone si muovono attraverso lo spazio durante la giornata, creano occasioni di incontro non pianificato. Gli uffici che segregano le funzioni in zone separate riducono queste occasioni. Quelli che le integrano le moltiplicano.
Le conseguenze per gli investimenti
Questa distinzione cambia anche il modo di valutare gli investimenti.
Un’azienda che investe in sale riunioni tecnologicamente avanzate ma trascura gli spazi informali sta ottimizzando la collaborazione senza costruire le condizioni che la rendono efficace. È un investimento che può sembrare razionale sulla carta ma che non produce i risultati attesi.
Al contrario, un’azienda che investe in spazi dove le persone hanno occasione di incontrarsi, fermarsi, costruire relazioni nel tempo sta creando l’infrastruttura invisibile su cui la collaborazione può funzionare.
Non si tratta quindi di scegliere fra l’uno e l’altro. Si tratta di capire la sequenza: prima le relazioni, poi la collaborazione. Gli spazi devono riflettere questa sequenza.
Cosa comunica l’azienda di sé stessa
C’è un altro aspetto che spesso viene trascurato. Il modo in cui un’azienda progetta i propri uffici comunica qualcosa — ai dipendenti, ai candidati, ai clienti che li visitano.
Un ufficio che privilegia l’efficienza pura — postazioni ottimizzate, sale riunioni prenotabili, spazi funzionali — comunica un certo tipo di cultura. Un ufficio che lascia spazio alle relazioni informali, che prevede luoghi dove fermarsi senza agenda, che riconosce il valore del tempo “non produttivo” comunica qualcos’altro.
Nessuna delle due scelte è giusta o sbagliata in assoluto. Ma è importante che la scelta sia consapevole, perché l’ufficio parla. Dice ai dipendenti cosa l’azienda considera importante. Dice ai candidati che tipo di ambiente li aspetta. Dice ai clienti come l’azienda pensa.
Le aziende che attraggono talenti in un mercato competitivo lo sanno. L’ufficio non è solo uno strumento di produzione. È un’espressione di identità.
L’OMS riconosce tre dimensioni del benessere: fisica, mentale e sociale. La terza — definita come la quantità e qualità delle relazioni di cui abbiamo bisogno — è stata storicamente trascurata nella progettazione degli ambienti di lavoro.
Gli uffici hanno investito in palestre aziendali, wellness room, spazi per la meditazione. Interventi legittimi che affrontano le prime due dimensioni. La terza richiede spazi che facilitino la costruzione di relazioni — ed è proprio quello che la socializzazione produce.
Non è un caso che le ricerche sul benessere organizzativo convergano su questo punto. Il movimento durante la giornata, per esempio, non serve solo alla salute fisica. Crea occasioni di incontro. Le pause rigenerative funzionano meglio quando esistono luoghi dove è naturale fermarsi e parlare.
Caratteristiche degli uffici moderni
Gli uffici moderni devono soddisfare sia chi li progetta e li paga, sia chi li abita ogni giorno. La ricerca JLL mostra che queste due prospettive non sono identiche: gli imprenditori pensano alla collaborazione, i dipendenti alla socializzazione.
La tentazione è trattarle come sinonimi. Non lo sono.
Ma non sono nemmeno in contraddizione. La socializzazione costruisce le relazioni. Le relazioni generano la fiducia. La fiducia rende la collaborazione efficace.
Progettare per la collaborazione senza progettare per la socializzazione significa saltare un passaggio. E i passaggi saltati, prima o poi, si pagano.
Gli uffici che funzioneranno nel 2026 non saranno quelli con più sale riunioni o tecnologia più avanzata. Saranno quelli che riconoscono questa sequenza e la traducono in spazi dove le persone hanno occasione di costruire relazioni — quelle 5 persone del cerchio interno, quelle 15 del team allargato, quelle 150 che compongono la rete professionale significativa.
Il 78% e il 73% non sono la stessa cosa. Capire la differenza è il primo passo.
Fonti
JLL Human Experience Survey 2024
Dunbar, R.I.M. — The Social Brain Hypothesis (confermata da 23 studi, campioni fino a 61 milioni)
Scientific Reports (Nature), 2022
World Health Organization — Social Health Framework
